Do things that don’t scale de Paul Graham traduit en français

Avant propos

Je me suis permis de traduire cet essai de Paul Graham dans l’espoir qu’il sera utile à des entrepreneurs, étudiants, profs francophones qui n’ont pas encore la chance de maîtriser la langue de Shakespeare. Paul Graham en donne l’autorisation sur son site.

Je tiens à préciser que je ne suis pas traducteurs professionnel ni même auteur, cette traduction est donc perfectible. D’ailleurs n’hésitez pas à me signaler les éventuelles, nombreuses, fautes, que vous aurez remarqué.

Vous pouvez télécharger, ci-dessous, cet essai au format pdf ainsi qu’en epub pour lire sur vos smartphones dans le metro par exemple et partout où il n’y a pas de réseau.


L’un des types de conseils les plus communs que nous donnons à Y Combinator est de faire des choses qui sont non évolutives. Beaucoup de prétendus fondateurs croient que les startups, soit elles décollent, soit elles ne décollent pas. Vous construisez quelque chose, vous le mettez à disposition des consommateurs et si vous avez fait un meilleur piège à souris, les gens se frayent un chemin vers votre porte, comme promis. Ou bien ils ne le font pas, dans ce cas, le marché n’existe probablement pas. [1]

Les Startups décollent parce que les fondateurs les font décoller. Il peut y avoir une poignée d’entre elles qui ont juste crû d’elles-mêmes, mais en général il faut une sorte de poussée pour les faire avancer. Une bonne métaphore serait la manivelle que les moteurs de voitures avaient avant l’invention du démarreur électrique. Une fois que le moteur tournait, il continuait à fonctionner, mais il y avait un processus distinct et laborieux pour le faire démarrer.

Recrue

Une des choses non évolutives, la plus courante, que les fondateurs doivent faire, au début, est de recruter les utilisateurs manuellement. Presque toutes les startups doivent le faire. Vous ne pouvez pas attendre que les utilisateurs viennent à vous. Vous devez aller les chercher.

Stripe est l’une des startups qui a le mieux réussi, parmi celles que nous avons financées et le problème qu’ils ont résolu était urgent. Si quelqu’un aurait pu s’asseoir et attendre les utilisateurs, c’était Stripe. Mais en fait, ils sont célèbres au sein de YC pour l’acquisition agressive des premiers utilisateurs.

Les Startups qui construisent des choses pour les autres startups ont un grand nombre d’utilisateurs potentiels parmi les autres entreprises que nous avons financés et aucune n’en a mieux profité que Stripe.

Au YC nous utilisons le terme « d’installation Collison » pour désigner la technique qu’ils ont inventée. Des fondateurs plus timides demandent « Voulez-vous essayer notre version bêta? » et si la réponse est oui, ils disent « Super, nous vous enverrons un lien. » Mais les frères Collison n’attendaient pas. Quand quelqu’un acceptait d’essayer Stripe ils disaient « Parfait, donnez-moi votre ordinateur portable» et leurs installaient la solution sur place.

Il y a deux raisons qui freinent les fondateurs pour sortir et recruter les utilisateurs individuellement. La première est une combinaison de timidité et de paresse. Ils préfèrent rester à la maison  à écrire du code que de sortir et de parler à un groupe d’inconnues et probablement être rejeté par la plupart d’entre eux. Mais pour qu’une startup réussisse, au moins un fondateur (généralement le PDG) devra passer beaucoup de temps sur la vente et le marketing. [2]

L’autre raison pour laquelle les fondateurs ignorent cette voie, est que les chiffres absolus semblent tellement petits au premier abord. Ils pensent que cela ne peut être la façon avec laquelle les célèbres, grandes startups ont commencé.

L’erreur qu’ils font est de sous-estimer la puissance de la croissance composée. Nous encourageons chaque startups à mesurer leurs progrès par le taux de croissance hebdomadaire. Si vous avez 100 utilisateurs, vous avez besoin d’obtenir 10 la semaine suivante pour croître de 10% par semaine. Et tandis que 110 ne semble pas être beaucoup mieux que 100, si vous continuez de croître à 10% par semaine, vous serez surpris à quel point les chiffres grossissent. Après un an, vous aurez 14 000 utilisateurs et après deux années vous en aurez 2 millions.

Vous allez faire des choses différentes quand vous allez acquérir les utilisateurs par millier à la fois, et la croissance doit éventuellement ralentir. Mais si le marché existe, vous pouvez généralement commencer par recruter manuellement les utilisateurs, puis passer progressivement à des méthodes moins manuelles. [3]

Airbnb est un exemple classique de cette technique. Les places de marchés sont si difficiles à faire tourner que vous devriez vous attendre à prendre des mesures héroïques au départ. Dans le cas d’Airbnb, ces mesures héroïques consistaient à faire du porte à porte à New York pour recruter de nouveaux utilisateurs et aider les courants à améliorer leurs annonces. Quand je me remémore l’équipe d’Airbnb pendant YC, je les vois avec des valises à roulette, parce que quand ils arrivaient pour les dîners du mardi, à chaque fois, ils venaient tout juste de rentrer d’un voyage de quelque part.

Fragile

Airbnb semble aujourd’hui comme un mastodonte inarrêtable, mais au début il était si fragile qu’environ 30 jours passés à sortir et à s’engager en personne avec les utilisateurs ont fait la différence entre le succès et l’échec.

Cette fragilité initiale n’était pas une caractéristique unique d’Airbnb. Presque toutes les startups sont fragiles au départ. Et cela est une des choses les plus importantes que les fondateurs et les investisseurs inexpérimentés (et les journalistes et les je-sais-tout sur les forums) ne comprennent pas à leur sujet. Ils jugent, inconsciemment, des startups embryonnaires avec les normes des startups déjà établies. Ils sont comme quelqu’un qui regarde un nouveau-né et qui conclut par «il n’y a aucun moyen que cette petite créature puisse accomplir quoi que ce soit. »

Il n’y a pas de conséquence si les journalistes et les je-sais-tout rejettent votre startup. Ils saisissent mal les choses. C’est encore ok si des investisseurs rejettent votre startup; ils vont changer leurs avis quand ils verront de la croissance. Le grand danger est que vous rejetiez votre startup vous-même. J’ai vu cela se produire. Je dois souvent encourager les fondateurs qui ne voient pas le plein potentiel de ce qu’ils construisent. Même Bill Gates a fait cette erreur. Il est retourné à Harvard pour le semestre d’automne, après avoir lancé Microsoft. Il n’est pas resté longtemps, mais il ne serait même pas retourné s’il avait réalisé que Microsoft allait devenir même une fraction de la taille de ce qu’elle est devenue. [4]

La question à poser au sujet d’une startup au stade de démarrage n’est pas « est-ce que cette société va conquérir le monde? » mais « quelle taille cette société pourrait atteindre si les fondateurs faisaient les choses correctement? » Et les bonnes choses à faire semblent souvent à la fois laborieuses et sans conséquence à ce moment-là. Microsoft ne pouvait sembler très impressionnant quand ils étaient juste un groupe de gars à Albuquerque programmant un interpréteur du langage Basic pour un marché de quelques milliers d’amateurs (comme on les appelait alors), mais rétrospectivement ce fut le chemin optimal pour dominer le marché des logiciels pour micro-ordinateur. Et je sais que Brian Chesky et Joe Gebbia ne se sentaient pas être en route vers la gloire lorsqu’ils prenaient des photos « professionnelles » des appartements de leurs premiers hôtes. Ils essayaient juste de survivre. Mais rétrospectivement, cela aussi fut le chemin optimal pour dominer un grand marché.

Comment allez-vous trouver les utilisateurs à recruter manuellement? Si vous construisez quelque chose pour résoudre vos propres problèmes, alors vous n’avez plus qu’à trouver vos pairs, ce qui est généralement simple.

Sinon, vous aurez à faire un effort plus délibéré pour localiser la veine d’utilisateurs la plus prometteuse. La manière habituelle de procéder est d’obtenir un premier groupe d’utilisateurs en faisant un lancement relativement non ciblé, puis d’observer quel type d’utilisateurs semble être le plus enthousiaste, et ensuite d’aller en chercher d’autres comme eux. Par exemple, Ben Silbermann a remarqué qu’un grand nombre des premiers utilisateurs de Pinterest étaient intéressés par le design, alors il est allé à une conférence de “design blogueurs” afin de recruter des utilisateurs, et cela a bien fonctionné. [5]

Délice

Vous devriez prendre des mesures extraordinaires non pas seulement pour acquérir des utilisateurs, mais aussi pour les rendre heureux. Aussi longtemps qu’ils ont pu (ce qui s’est avéré être étonnamment longue), Wufoo a envoyé à chaque nouvel utilisateur un mot de remerciement manuscrit. Vos premiers utilisateurs doivent sentir que s’engager avec vous a été un des meilleurs choix qu’ils n’aient jamais fait. Et vous, en retour, vous devrez vous creuser la tête pour trouver de nouvelles façons de les ravir. Pourquoi devons-nous enseigner cela aux startups? Pourquoi est-ce contre-intuitif pour les créateurs? Trois raisons, je pense.

La première raison est que de nombreux fondateurs de startups sont ingénieurs de formation et le service client ne fait pas partie du cursus des ingénieurs. Vous êtes censé construire des choses qui sont robustes et élégantes, et non pas être  servilement attentif aux utilisateurs individuels comme une sorte de vendeur. Ironiquement, la raison, en partie, pour laquelle l’ingénierie est historiquement opposée à mettre les mains dans le cambouis est que ces traditions remontent à une époque où ils étaient moins puissants -quand ils étaient seulement chargés de leur domaine, étroit, de construire des choses, plutôt que de tout gérer. Vous pouvez être désagréable quand vous êtes Scotty, mais pas lorsque vous êtes Kirk.

Une autre raison pour laquelle les fondateurs ne se concentrent pas assez sur les clients individuels, est qu’ils craignent que cela ne puisse pas être évolutif. Mais quand des fondateurs de startups embryonnaires s’inquiètent à ce sujet, je leur rappelle que dans leurs états actuels, ils n’ont rien à perdre.

Peut-être que s’ils se démènent pour rendre les utilisateurs existants super heureux, ils vont peut-être un jour avoir trop à faire. Ce serait un « excellent » problème à avoir. Voyez si vous pouvez y arriver. Et d’ailleurs, quand cela arrive, vous verrez que ravir les clients est une tâche plus évolutive que prévu.

En partie parce que vous pouvez généralement trouver des moyens de faire évoluer les choses plus que ce que vous auriez prédit, et en partie parce que satisfaire les clients sera alors un objectif imprégné dans votre culture.

Je n’ai jamais vu de startup se retrouver dans une impasse en essayant trop fort de rendre leurs premiers utilisateurs heureux.

Mais peut-être ce qui empêche le plus les  fondateurs de réaliser comment ils pourraient être attentifs à leurs utilisateurs, c’est qu’ils n’ont jamais connu une telle attention eux-mêmes.

Leurs normes de service clients viennent des entreprises pour lesquelles ils ont été clients, qui sont principalement des grandes entreprises. Tim Cook ne vous envoie pas une note écrite à la main après l’achat d’un ordinateur portable. Il ne peut pas. Mais vous le pouvez. C’est un des avantages d’être petit: vous pouvez fournir un niveau de service qu’aucune grande entreprise ne puisse fournir. [6]

Une fois que vous vous rendez compte que les conventions existantes ne sont pas la limite supérieure dans l’expérience utilisateur, il est intéressant, d’une façon très agréable, de penser jusqu’où vous pouvez aller pour satisfaire vos utilisateurs.

Expérience

J’essayais de penser à une phrase pour illustrer à quelle point votre attention aux utilisateurs devrait être extrême et j’ai réalisé que Steve Jobs l’avait déjà fait: follement grande. Steve n’utilisait pas seulement «follement» comme synonyme de «très». Il l’entendait plus littéralement, que l’on devrait se concentrer sur la qualité de l’exécution à un degré tel que dans la vie quotidienne cela serait considéré comme pathologique.

Toutes les startups, que nous avons financés, qui ont le plus réussis l’ont fait et cela ne surprend probablement pas les fondateurs en devenir. Ce que les fondateurs novices  ne comprennent pas est en quoi une attention « follement grande » se traduit dans une startup embryonnaire. Quand Steve Jobs a commencé à utiliser cette expression, Apple était déjà une entreprise établie. Il voulait dire que le Mac (et sa documentation et même l’emballage, telle est la nature de l’obsession) devraient être incroyablement bien conçus et fabriqués. Cela n’est pas difficile à saisir pour les ingénieurs. C’est juste une version plus extrême de la conception d’un produit robuste et élégant.

Ce que les fondateurs ont du mal à saisir (et Steve lui-même aurait eu du mal à saisir) est ce en quoi « incroyablement bien »  se transforme lorsque vous remontez le curseur du temps aux premiers deux mois de la vie d’une startup. Ce n’est pas le produit qui devrait être incroyablement bien, mais l’expérience d’être votre utilisateur. Le produit n’est qu’une composante de cela. Pour une grande entreprise, il s’agit nécessairement de la partie dominante. Mais vous pouvez et devez donner aux utilisateurs une incroyablement bonne expérience avec un produit balbutiant, incomplet, si vous compensez la différence avec de l’attention.

Pouvoir, peut-être, mais devoir? Oui. Se sur engager avec les premiers utilisateurs n’est pas seulement une technique utile pour lancer la croissance. Pour les meilleures startups c’est une partie nécessaire du processus de retour client qui fait le bon produit. Faire un meilleur piège à souris n’est pas une opération atomique. Même si vous commencez de la même façon que les startups qui réussissent le mieux, en construisant quelque chose dont vous avez vous même besoin, la première chose que vous construisez n’est jamais tout à fait la bonne. Et, sauf dans les domaines ou les erreurs coûtent cher, il est souvent préférable de ne pas viser la perfection initialement. Dans l’industrie des logiciels, en particulier, il est habituellement préférable de mettre quelque chose en face des utilisateurs dès qu’il a un début d’utilité et ensuite voir ce qu’ils en font. Le perfectionnisme est souvent une excuse pour la procrastination, et dans tous les cas votre modèle initial d’utilisateurs est toujours inexact, même si vous êtes l’un d’entre eux. [7]

Le retour que vous obtenez en vous engageant directement avec vos premiers utilisateurs sera le meilleur que vous puissiez avoir. Lorsque vous êtes si gros que vous avez recours à des groupes de discussion, vous allez souhaiter pouvoir passer chez vos utilisateurs et dans leurs bureaux pour les observer utilisant vos trucs comme vous l’avez fait quand il y avait seulement une poignée d’entre eux.

Feu

Parfois, la bonne astuce non évolutive est de se concentrer sur un marché délibérément étroit. C’est comme garder un feu contenu dans un premier temps pour le faire monter en température avant d’ajouter plus de bûches.

C’est ce que Facebook a fait. Au début, c’était uniquement pour les étudiants de Harvard. Sous cette forme, il n’avait qu’un marché potentiel de quelques milliers de personnes, mais parce qu’ils estimaient que c’était vraiment fait pour eux, une masse critique d’entre eux s’est inscrite. Après que Facebook ait cessé d’être pour les étudiants de Harvard, il a continué d’être réservé pour les étudiants d’universités spécifiques pour un certain temps. Lorsque j’ai interviewé Mark Zuckerberg au Startup School, il a dit que c’était beaucoup de travail que la création de listes de cours pour chaque école, faire cela est ce qui a fait que les élèves ont ressenti le site comme leur habitat naturel.

Toute startup qui pourrait être décrite comme une place de marché doit généralement commencer dans un sous-ensemble du marché, mais cela peut également fonctionner pour d’autres startups. C’est toujours intéressant de se demander s’il y a un sous-ensemble du marché dans lequel vous pouvez obtenir une masse critique d’utilisateurs rapidement. [8]

La plupart des startups qui utilisent la stratégie du feu contenu le font inconsciemment. Ils construisent quelque chose pour eux-mêmes et leurs amis, qui se trouvent être des early adopter et réalisent seulement  plus tard qu’ils pourraient l’offrir à un marché plus large. La stratégie fonctionne aussi bien si vous le faites inconsciemment. Le plus grand danger de ne pas être conscient de ce modèle est pour ceux qui en jettent naïvement une partie. Par exemple si vous ne construisez pas quelque chose pour vous et vos amis, ou bien même si vous le faites, mais vous venez du monde des grandes entreprises et vos amis ne sont pas des early adopter, vous n’aurez alors plus un marché initial parfait servis, à vous, sur un plateau.

Parmi les entreprises, les meilleures early adopters sont généralement d’autres startups. Ils sont plus ouverts à de nouvelles choses à la fois par nature et parce que, ayant juste commencé, ils n’ont pas encore fait leurs choix. De plus quand ils réussissent, ils grandissent vite, et vous avec eux. C’était l’un des nombreux avantages imprévus du modèle YC (et spécifiquement de faire YC grand) que ces startups B2B ont maintenant un marché instantané de centaines d’autres startups à portée de main.

Meraki

Pour les startups dans le marché de l’équipement il y a une variante de « faire des choses non évolutives » que nous appelons « faire un Meraki ». Bien que nous ne financions pas Meraki, les fondateurs étaient des étudiants de Robert Morris, nous connaissons donc leur histoire. Ils ont commencé par faire quelque chose qui ne s’industrialise vraiment pas: assembler eux-mêmes leurs routeurs.

Les startups dans l’équipement font face à un obstacle lors du démarrage que celles dans le logiciel n’ont pas. La commande minimum pour une série de production en usine est habituellement de plusieurs centaines de milliers de dollars. Ce qui peut vous mettre dans une situation inextricable: sans un produit vous ne pouvez pas générer la croissance dont vous avez besoin pour réunir l’argent pour fabriquer votre produit. À l’époque où les startups de l’équipement devaient compter sur les investisseurs pour l’argent, il fallait être assez convaincant pour surmonter cette situation. L’arrivée du crowdfunding (ou plus précisément, des pré-commandes) a beaucoup aidé. Mais même ainsi je conseillerais aux startups de « faire un Meraki » initialement s’ils le peuvent. C’est ce qu’a fait Pebble. Les fondateurs de Pebble ont assemblé les premières centaines d’exemplaires de leur montre eux-mêmes. S’ils n’étaient pas passés par cette phase, ils n’auraient probablement pas vendu pour 10 millions de dollars de montres quand ils se sont finalement lancés sur Kickstarter.

Comme en accordant une attention excessive aux premiers clients, fabriquer vous-même vos produits s’avère être une chose précieuse pour les startups de l’équipement. Vous pouvez modifier la conception plus rapidement quand vous êtes l’usine même, et vous apprenez des choses que vous n’auriez jamais connues autrement. Eric Migicovsky de Pebble dit que l’une des choses qu’il a apprises était «à quel point il était important de se procurer de bonnes vis. » Qui l’eut cru?

Consulter

Parfois, nous conseillons les fondateurs de startups B2B d’appliquer le sur engagement à l’extrême et de choisir un seul utilisateur et agir comme s’ils étaient des consultants construisant quelque chose uniquement pour cet utilisateur. L’utilisateur initial vous sert comme un modèle pour la forme de votre moule; continuer le peaufinage jusqu’à ce que vous adressiez parfaitement ses besoins, et vous trouverez généralement que vous avez conçu quelque chose que d’autres utilisateurs veulent aussi. Même s’il n’y a pas beaucoup d’entre eux, il y a probablement des territoires adjacents qui en ont plus. Tant que vous pouvez trouver juste un utilisateur qui a vraiment besoin de quelque chose sur lequel vous pouvez agir, vous êtes bien parti pour faire quelque chose que les gens veulent et c’est tout ce dont une startup a besoin au départ. [9]

Le conseil est l’exemple canonique d’un travail non évolutif. Mais (comme d’autres manière d’offrir les faveurs de quelqu’un d’autre généreusement) il est prudent d’en faire aussi longtemps que vous n’êtes pas payé pour. C’est là que les entreprises franchissent la ligne. Tant que vous êtes une entreprise qui vend un produit et êtes simplement particulièrement attentionné envers un client, il sera très reconnaissant, même si vous ne résolvez pas tous ses problèmes. Mais quand il commence à vous payer spécifiquement pour cette écoute là- quand il commence à vous payer à l’heure- il s’attend à ce que vous fassiez tout.

Une autre technique proche du conseil pour l’acquisition d’utilisateurs peu enthousiastes initialement est d’utiliser vous-mêmes vos logiciels en leur nom. Nous l’avons fait pour Viaweb. Quand nous avons approché des web marchands en leur demandant s’ils voulaient utiliser notre logiciel pour créer des boutiques en ligne, certains ont dit non, mais ils nous laissaient en faire une pour eux. Étant donné que nous étions prêts à faire n’importe quoi pour obtenir des utilisateurs, nous l’avons fait. Nous nous sommes sentis assez médiocre à ce moment-là. Au lieu d’organiser de grands partenariats stratégiques en e-commerce, nous essayions de vendre des bagages, des stylos et des chemises pour hommes. Mais avec le recul c’était précisément la bonne chose à faire, car cela nous a enseigné le ressentit qu’auraient des marchands en utilisant notre logiciel. Parfois, la boucle des retours clients était quasi instantanée: je découvrais au plein milieu de la construction d’un site pour un e-commerçant que j’avais besoin d’une fonctionnalité que nous n’avions pas, donc je passais quelques heures à la mettre en œuvre, avant de reprends la construction du site.

Manuel

Il y a une variante plus extrême où vous ne faites pas que simplement utilisez votre logiciel, mais êtes vous-même votre logiciel. Lorsque vous avez seulement un petit nombre d’utilisateurs, vous pouvez parfois vous en sortir en faisant les choses, que vous prévoyez d’automatiser plus tard, à la main. Cela vous permet de vous lancer plus rapidement, et quand vous automatisez, vous saurez exactement ce qu’il faut construire parce que vous aurez encore la mémoire musculaire de l’avoir fait vous-même.

Lorsqu’une partie manuelle semble, pour l’utilisateur être un logiciel, cette technique commence a ressembler à une blague bien pratique. Par exemple, la façon avec laquelle Stripe a ouvert des comptes marchands « instantanés » à ses premiers utilisateurs, est que les fondateurs eux-mêmes ont inscrit manuellement les comptes marchands classiques dans les coulisses.

Certaines startups pourraient être entièrement manuelles au départ. Si vous pouvez trouver quelqu’un avec un problème qui doit être résolu et vous pouvez le résoudre manuellement, aller y et faite le aussi longtemps que vous le pouvez, puis automatiser progressivement les goulots d’étranglement. Il serait un peu effrayant de résoudre les problèmes des utilisateurs d’une manière qui ne serait pas encore automatique, mais moins effrayant que dans le cas beaucoup plus fréquent d’avoir quelque chose d’automatique qui ne résout pas le problème de qui que ce soit.

Grand

Je dois mentionner un type de tactique initiale qui ne fonctionne généralement pas: le grand lancement. Je rencontre parfois des fondateurs qui semblent croire que les startups sont des projectiles plutôt que des aéronefs motorisés, et qu’ils vont faire les choses en grand si et seulement si ils sont lancés avec une vitesse initiale suffisante. Ils veulent se lancer simultanément dans huit différentes publications, avec des embargos. Et un mardi, bien sûr, car ils ont lu quelque part que c’est le jour optimal pour lancer quelque chose.

Il est facile de voir combien les lancements importent peu. Pensez à quelque startups qui ont réussi. De combien de leurs lancements vous souvenez-vous? Tout ce dont vous avez besoin d’obtenir d’un lancement est un certain noyau initial d’utilisateurs. Comment vous vous en sortez quelques mois plus tard dépendra davantage sur à quel point  vous avez rendu heureux ces utilisateurs que de combien ils étaient. [10]

Alors, pourquoi les fondateurs pensent que les lancements sont importants? Une combinaison de solipsisme et de paresse. Ils pensent que ce qu’ils construisent est tellement génial que tous ceux qui en entendent parler vont immédiatement s’inscrire. De plus, cela demanderait beaucoup moins de travail si vous pouviez obtenir des utilisateurs simplement en annonçant votre existence, plutôt que de les recruter un par un. Mais même si ce que vous construisez est réellement génial, l’acquisition des utilisateurs sera toujours un processus graduel -en partie parce que les choses géniales sont, également, généralement  des nouveautés, mais surtout parce que les utilisateurs ont d’autres choses auxquelles penser.

Les partenariats, également, ne fonctionnent généralement pas. Ils ne fonctionnent pas pour les startups en général, et ils ne fonctionnent pas en particulier comme un moyen d’initier la croissance. C’est une erreur commune parmi les fondateurs inexpérimentés de croire qu’un partenariat avec une grande entreprise sera leur grand coup. Six mois plus tard, ils disent tous la même chose: c’était beaucoup plus de travail que ce que nous attendions, et nous avons fini par en obtenir pratiquement rien. [11]

Il ne suffit pas de faire quelque chose d’extraordinaire initialement. Vous devez faire un effort extraordinaire initialement. Toute stratégie qui omet l’effort- si elle attend d’un grand lancement de vous obtenir des utilisateurs, ou bien d’un grand partenaire- est suspecte ipso facto.

Vecteur

La nécessité de faire quelque chose de laborieusement non évolutif pour commencer est donc quasi universelle qu’il pourrait être une bonne idée d’arrêter de penser les idées de startups comme scalaires. Au contraire, nous devrions essayer de les considérer comme des paires de ce que vous allez construire, en addition des choses non évolutives que vous allez faire au départ pour mettre l’entreprise en route.

Il pourrait être intéressant de commencer à voir les idées de startups de cette façon, parce que maintenant qu’il y a deux composantes, vous pouvez essayer de faire preuve d’imagination au sujet de la seconde ainsi que de la première. Mais dans la plupart des cas, il sera généralement  question de la deuxième composante -recruter des utilisateurs manuellement et leur donner une expérience extrêmement positive- et l’avantage principal de penser les startups comme des vecteurs sera de rappeler aux fondateurs qu’ils ont besoin de travailler dur en deux dimensions. [12]

Dans le meilleur des cas, les deux composantes du vecteur contribuent à l’ADN de votre entreprise: les choses non évolutives que vous avez faites pour commencer ne sont pas seulement un mal nécessaire, mais changent la société de façon permanente pour le meilleure. Si vous devez être agressif sur l’acquisition d »utilisateur lorsque vous êtes petit, vous serez probablement encore agressif quand vous serez grand. Si vous devez fabriquer votre propre matériel, ou utiliser votre logiciel pour le compte des utilisateurs, vous apprendrez des choses que vous n’auriez pas apprises autrement. Et surtout, si vous devez travailler dur pour ravir les utilisateurs lorsque vous avez seulement une poignée d’entre eux, vous allez continuer à le faire lorsque vous en avez beaucoup.

Notes

[1] En fait Emerson n’a jamais mentionné spécifiquement le piège à souris. Il a écrit: «Si un homme a un bon maïs ou du bois ou des planches, ou des cochons, à vendre, ou peut fabriquer de meilleures chaises ou des couteaux, des creusets ou organes d’église, que quiconque, vous trouverez une large route durement battu menant à sa maison, bien que ce soit dans les bois « .
[2] Merci à Sam Altman de m’avoir suggéré que je rende cela explicite. Et non, vous ne pouvez pas éviter de faire de la vente en embauchant quelqu’un pour le faire pour vous. Vous devez faire la vente vous-mêmes au départ. Plus tard, vous pouvez recruter un vrai vendeur pour vous remplacer.
[3] La raison qui fait que cela fonctionne est que en devenant gros, votre taille vous aide à grandir. Patrick Collison a écrit « À un certain moment, il y avait un changement très perceptible au sein de Stripe. Elle est passé de ce rocher, que nous avons dû pousser à un wagon de train qui, en fait, avait sa propre dynamique. »
[4] Une des façons les plus subtiles dans lequel YC peut aider les fondateurs est en calibrant leurs ambitions, parce que nous savons exactement à quoi beaucoup de startups qui ont réussies ressemblaient quand ils venaient juste de commencer.
[5] Si vous construisez quelque chose pour laquelle vous ne pouvez pas obtenir facilement un petit groupe d’utilisateurs à observer par exemple les logiciels de gestion, dans un domaine où vous n’avez pas de connexions, vous devrez compter sur les appels à froid et des présentations. Mais devriez-vous même travaillez sur une telle idée?
[6] Garry Tan a souligné un piège intéressant dans lequel les fondateurs tombent au début. Ils veulent tellement avoir l’air grand qu’ils imitent même les défauts des grandes entreprises, comme l’indifférence envers les utilisateurs individuels. Cela leur semble plus «professionnel». En fait, il vaut mieux épouser le fait que vous êtes petits et d’utiliser tous les avantages que cela comporte.
[7] Votre modèle de l’utilisateur ne pourrait presque pas être parfaitement exact, car les besoins des utilisateurs changent souvent en réaction à ce que vous construisez pour eux. Construisez leur  un micro-ordinateur, et tout à coup ils ont besoin de l’utiliser pour faire fonctionner des tableurs, car l’arrivée de votre nouveau micro-ordinateur fait que quelqu’un a inventé les tableurs.
[8] Si vous avez à choisir entre le sous-ensemble qui va s’inscrire plus rapide et un autre qui va payer plus, il est généralement préférable de choisir le premier, parce que ce sont probablement les early adopters. Ils auront une meilleure influence sur votre produit et ils ne vous feront pas vous faire dépenser autant d’énergie sur les ventes. Et même s’ils ont moins d’argent, vous n’avez pas besoin d’autant pour maintenir votre taux de croissance cible au début.
[9] Oui, je peux imaginer des cas où vous pourriez finir par faire quelque chose qui était vraiment utile pour un utilisateur. Mais ceux-là sont généralement évidents, même pour les fondateurs inexpérimentés. Donc, si ce n’est pas évident, vous seriez en train de faire quelque chose pour un marché d’un client, ne vous inquiétez pour ce danger.
[10] Il peut même y avoir une corrélation inverse entre l’importance du lancement et le succès. Les seuls lancements dont je me souviens sont des flops célèbres comme le Segway et Google Wave. Ce dernier est un exemple particulièrement alarmant, parce que je pense que c’était réellement une grande idée qui a été tué en partie par son lancement exagéré.
[11] Google a grandi grande sur le dos de Yahoo, mais ce n’était pas un partenariat. Yahoo était leur client.
[12] Cela rappellera également aux fondateurs qu’une idée où le deuxième composant est vide (une idée où il n’y a rien que vous pouvez faire pour vous lancer) par exemple, parce que vous n’avez aucun moyen de trouver des utilisateurs à recruter manuellement est probablement une mauvaise idée, au moins pour ces fondateurs.

Merci à Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston, and Garry Tan pour avoir lu l’ébauche de ceci.

Do things that don’t scale de Paul Graham traduit en français